Entrevista a Enrique Javier Beltranena Mejicano, CEO VOLARIS

Es probable que Enrique Javier Beltranena Mejicano, sea el guatemalteco más mexicano que, apasionado por la aviación y una visión clara y ambiciosa, emprendió el vuelo para situar a VOLARIS en el radar de las aerolíneas exitosas con su modelo de negocios de ultra bajo costo y que opera en nuestro país, Estados Unidos, Centro y Sudamérica.

En una entrevista realizada para Revista Industria, nos compartió sobre su historia en la aviación y sobre los retos que ha enfrentado para que la aerolínea ocupe el sitio que tiene en estos momentos.

Enrique, ¿cuándo empezó su gusto por el mundo de la aviación?

Yo vengo de una familia que si bien no era “acomodada” tampoco ha padecido grandes necesidades. En este país, la gente cree que las avionetas son un artículo de lujo y, en nuestro caso, era la herramienta de trabajo de mi padre que se dedicaba a la fumigación; también era nuestro transporte para ir de la ciudad capital a la frontera con Tapachula. Durante mi infancia, en lugar de jugar con carritos, lo hice con avioncitos; mi hobby era armarlos y también hacer papalotes.

“A los 14 años, cuando viajaba con mi papá, él me pasaba el timón de la avioneta para enseñarme a volar, esas fueron mis primeras lecciones. Conforme fui creciendo aprendí el oficio y ya más grande, salí de Guatemala para estudiar finanzas en Alemania, en donde hice también una especialización en comercialización”.

Al regresar a mi país, fundé uno de los primeros grandes bufetes y en 1989 me uní al mundo de la aviación para manejar Aviateca, la aerolínea nacional e internacional de Guatemala, más tarde renombrada Avianca Guatemala, parte de Avianca Group.

A partir de esa fecha, compramos SAZA en Honduras, TACSA en Costa Rica, NICA en Nicaragua y se tenía una porción de COPA. Comencé a trabajar con Roberto Kriete, Federico Bloch y todo el equipo de TACA de esos años y en 1995 fundamos TACA Perú. En 2002-2003, empecé con la inquietud de hacer algo para mí, analicé varios opciones y de ahí surgió la idea de VOLARIS.

¿Cuáles considera que son los pilares de su formación?

Yo me siento muy privilegiado por todos los años de estudio y de preparación que hemos tenido, creo que son la base sobre la que descansa lo que hemos logrado.

Profundizar en todo lo que implica esta actividad, como lo es el entendimiento del avión, cómo volar, las operaciones aéreas, la complejidad de los aeropuertos es algo único en la industria y, además, ese conocimiento es la clave de una aerolínea.

¿De dónde surge la idea de crear un modelo que le permitiera a más personas acceder a la movilidad área?

TACA era una aerolínea LEAS, y como responsable de la región venía una vez al mes a trabajar México, y algo que yo siempre decía era que este modelo de aviación no le aplicaba. Esta idea surgía de analizar el número de viajes per cápita de México en 2005, que era .22; al compararlo con los de Colombia, Panamá, Chile y Brasil, resultaba muy bajo, lo cual no correspondía a un país con un territorio enorme, una topografía demasiado difícil como para no volar y mi pregunta era ¿dónde está el resto de pasajeros que se mueve en México?

Entre 2005 y 2006 hicimos un análisis de mercado profundo y nos dimos cuenta de que los autobuses trasladaban 2.7 billones de personas al año, es decir, que México contaba una de las industrias de transporte de autobuses más grande del mundo.

Fue así que supimos que no es que en México la gente no se moviera, sino que lo hacía de una forma diferente. Aquí cabe hacer un reconocimiento por la infraestructura carretera que tiene, ya que en otros países de Latinoamérica, o en la India o Pakistán, las carreteras no están desarrolladas a este nivel. Nadie habla de los empresarios de este país, es como un segmento ignorado pero que hacen un trabajo de soporte y de movilidad impresionante.

De este estudio surgió el proyecto de VOLARIS de desarrollar un modelo de aerolínea que en segmentos arriba de cinco a siete horas pudiera competir con los precios de los autobuses. Hoy en día, 46% de nuestras rutas compite contra los autobuses, no lo hacemos con Aeromexico o Viva Aerobús, que es una aerolínea que surge de un fenómeno de transporte terrestre, es decir, ellos se dan cuenta igual que nosotros que tiene que haber una mejor forma de viajar.

¿Cuánto tiempo le tomó a VOLARIS posicionarse dentro del mercado con este innovador modelo?

Pienso que el posicionamiento como tal es un término de largo plazo. Arrancamos en 2006 y para 2010 habían quebrado 11 aerolíneas en el país, lo cual significaba que esas empresas estaban haciendo algo que no funcionaba, que no estaba hecho para un mercado en constante evolución. Con la quiebra de Mexicana y de Click, (2010), se da un cambio fundamental, al menos para nosotros porque fue cuando nos convertimos en una aerolínea de ultra bajo costo; comenzamos a desarrollar un modelo diferente al desagregar los precios y aprovechar todo el potencial que nos brindaba este nuevo esquema. Los siguientes tres años fueron clave para concretarlo.

Para llegar a ser una aerolínea de ultra bajo costo líder en el mercado, ¿cuáles han sido desafíos y las oportunidades que han tenido en el trayecto?

Ha habido muchos. Surgir en medio de una fuerte competencia fue un gran reto.

Ahora que enfrentamos los temas del cabotaje, de la aerolínea del Estado, yo lo que digo es que a competir no le tengo miedo; esta aerolínea nació a manazos, es decir, compitiendo por el mercado con un producto distinto, con precios y estructuras de rutas diferentes, con un modelo de punto a punto que no existía en México porque las grandes aerolíneas eran con SPOC. Una de las cosas más difíciles desde el punto de vista mercadológico fue iniciar con la tarifa pura, ya que cuando todo el mercado manejaba una que incluía comidas, valijas, costos aeroportuarios, etcétera, nosotros lo queríamos hacer de otra manera.

Yo siempre he dicho que VOLARIS es como el modelo T de Ford, que decía “mire usted, lo puede querer rojo, lo puede querer azul o amarillo pero yo sólo lo tengo en negro” y nosotros solo teníamos negro, así que nuestros retos fueron crear un producto determinado, preciarlo de una forma específica, desagregar el precio, definir costos que nos permitieran competir con los autobuses en tarifas y segmentos de cinco a siete horas, sin duda alguna, todos ellos desafíos enormes. No obstante, yo diría que el más importante fue el de la gente. Para mí, la gran diferenciación entre lo que existía en la aviación en aquella época y en lo que se convirtió VOLARIS fue el equipo humano que gracias a Dios tiene esta compañía. Yo creo que parte de lo que ha hecho a esta empresa ser exitosa, es que yo siempre me he rodeado de gente más inteligente, eso nos ha llevado a mantener una actitud humilde, nos ha dado disposición para aprender de los demás y crecer de manera continua en cualquier área.

¿Cómo llevar ese mensaje de lidearzgo a todo un equipo de trabajo para que asuman el compromiso de la excelencia?

Una de las grandes cosas que hicimos fue hacer que la gente meditara sobre qué era el servicio y cuál era la oferta de valor que teníamos. Por un lado, la premisa era ofrecer un precio bajo y un servicio elemental y la oferta era el transporte del punto A al punto B. Sí tú quieres algo más, tú decides.

En 2012 tomamos la decisión de confrontar al mercado: si quieres más equipaje, tú decides; si quieres salones VIP o programa de viajero frecuente, tú decides. Lo que logramos fue una transparencia absoluta del producto y de la oferta que estábamos haciendo y cuando nos sentamos a hablar con la gente, la solución no salió de mí sino que fue surgiendo de todo el equipo que estaba convencido de que esta era la forma en la que lo deberíamos de plantear. Habíamos visto el nacimiento y evolución de Ryanair en Europa y cómo había desagregado el precio y la odiaba. Vimos el desarrollo de Spirit en Estados Unidos y era la aerolínea más odiada del mundo y, sin embargo, nosotros desde el punto de vista de negocios, decíamos que esto era lo que hacía sentido.

“De esta manera, en lugar de imponer al cliente, nosotros le dijimos: yo lo que tengo es esto, algo elemental, tú puedes decidir si lo quieres más bonito o que se adecúe más a tu estilo”.

El concepto de “tú decides” fue realmente un driver comunicacional para transformar lo que en aquel punto era cobrar ingresos auxiliares y que ha resultado una estrategia extraordinaria.

En la actualidad, representan 47% de los ingresos de la compañía y este año vamos a facturar algo así como 3.2 billones de dólares.

Atrás del concepto tú decides, hay una tarifa “pelona” que compite con los autobuses: te subes, te sientas y te bajas, no hay equipaje, no hay sobrecargo, claro que si la comparas con la Primera Plus pues ya incluye otras cosas. Lo que hicimos nosotros fue incorporar un esquema de precios similar y luego, con los costos de una aerolínea, buscar otros ingresos para ser viables como modelo económico al trasladar la decisión al consumidor.

¿Cómo es trabajar en una aerolínea?

Este negocio tiene el estigma de que es una cosa muy linda trabajar en una aerolínea pero la realidad es que no hay un día en el que no haya un problema por lo que es necesario que tengas un plan de negocios y un objetivo bien definido y ser muy concreto para cumplir con esa meta. Además, uno tiene que tener resiliencia.

En esta compañía todos los días hay crisis. Por ejemplo, hace unas semanas tuvimos cerrado Tijuana tres días, con los vuelos parados y hay que ver cómo le resuelves a la gente; si no es algo así, se te descomponen los motores o se te cerró el aeropuerto, o cualquiera otra contingencia. Quien viene a trabajar a VOLARIS pensando que aquí va a ser exitoso sin ser resiliente está muy equivocado.

Con respecto al tema del capital humano, ¿qué están haciendo con respecto a la inclusión de la mujer en esta industria?

El esfuerzo que estamos haciendo es enorme. Cuando nosotros llegamos a México no había mujeres que pilotearan aeronaves y hoy tenemos 90 mujeres que lo hacen; también ya hay mujeres en el área de mantenimiento, lo cual hace tiempo no sucedía. Hoy por hoy somos una empresa que tiene 47% personal femenino, este es un tema que yo personalmente impulso; en los procesos de selección a mí me tienen que presentar por lo menos dos candidatas para cada plaza. Con la IATA, Asociación Internacional de Transporte Aéreo, hemos hecho el compromiso de incrementar hasta 25% la participación de la mujer en los niveles ejecutivos. En una industria en la que en algunos puestos o áreas clave la mayoría son hombres, yo puedo hacer un cambio con las acciones que tomo día con día.

En materia de innovación, ¿cuáles qué podemos esperar de VOLARIS en el corto y mediano plazo?

El problema que tuvimos como país fue la decisión de Estados Unidos de degradar la categoría de 1 a 2 la supervisión gubernamental que hace México de la aviación, esto implica la congelación de rutas, la no incorporación de aviones y todo lo que podemos hacer con aquel país, esto no es una cosa menor, es una de las pruebas más críticas que enfrentamos.

Es necesario avanzar en la discusión de la ley de la aviación civil, un tema candente que ha estado en boga los últimos dos meses, pues 95% de lo que incluye esa ley hace viable que recuperemos la categoría en el país, y al lograrlo, podremos regresar a nuestro proceso de expansión en Estados Unidos.